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Wirksame Formate entwickeln

Wir bauen mit Ihnen das für Ihr Unternehmen passende Veränderungsformat, bestehend aus Strategie, Roadmap und Aktionsplan.

Damit schaffen wir die unabdingbaren Voraussetzungen gelingender Veränderungsarbeit.

Veränderungen in Organisationen sind immer von unbekannten Auswirkungen, überraschenden Erkenntnissen und neuen Entscheidungsbedarfen gekennzeichnet. Das bedeutet jedoch nicht, dass wir einer grenzenlosen Selbstorganisation oder gar dem Chaos das Wort reden.

Gerade in Veränderungssituationen bedarf es unbedingt eines stabilen Kontextes, der für alle beteiligten Akteure Sicherheit und Vertrauen ermöglicht. Sicherheit in Veränderungssituationen entsteht vor allem durch einen stabilen und belastbaren Kontext.

Das passende Change Management-Format, das Sie mit uns gemeinsam erarbeiten, garantiert eine stabile Zone, in der sich alle Beteiligten mit ihren Fähigkeiten und ihrem Engagement positionieren können.

Der Entscheider fungiert in unserem Veränderungsformat nicht nur als Zielgeber, sondern vor allem auch als Garant für die notwendigen Mittel zur Zielerreichung.

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Fokussierung auf Schwerpunktthemen

Alles gleichzeitig geht nicht. Wir priorisieren mit Ihnen die Businessziele des Veränderungsvorhabens und transformieren diese in Entwicklungsziele.

Diese Fokussierung ermöglicht sichtbare Veränderungserfolge.

Nichts ist so motivierend wie das Erleben von Wirksamkeit. Die erlebte Wirksamkeit bietet den Organisationsmitgliedern eine Fülle von Erkenntnissen in fachlicher, methodischer und kooperativer Hinsicht. In der reflektierten Wirksamkeit der Ergebnisse lernt sich eine Organisation in ihren Handlungsmustern und deren Veränderbarkeit kennen.

Diese Erfolgswissen bildet die Grundlage für die nächsten Aufgabenstellungen und Lösungen mit neuen Entwicklungszielen. So gesehen fördert die Fokussierung auf Schwerpunktthemen die Produktion von Ergebnissen und gleichzeitig den kollektiven Lernprozess.

Der Entscheider fördert durch die Fokussierung das Wachstum im Problemlösungsniveau der Organisation insgesamt.

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Das Unternehmen aktivieren

Wir gestalten den Raum für die Synchronisierung der Veränderungsarbeit und vernetzen dabei die verschiedenen Hierarchieebenen.

Durch ständige Rückkopplung der Arbeitsergebnisse werden Veränderungsstrategie und Entwicklungsziele schrittweise umgesetzt.

Entscheidungen in Organisationen sind auf der Umsetzungsebene keine Selbstläufer, gerade dann nicht, wenn es um Veränderung geht. Umgesetzt werden Entscheidungen in der Regel auf der mittleren Führungsebene mit den Mitarbeitern. Die mittlere Führungsebene der Organisation (Meso-Ebene) ist die erfolgskritische Führungslandschaft für das Gelingen jeglicher Veränderung.

Die Aktivierung der Organisation läuft hier. Die Synchronisation der Führungsebenen zur Umsetzung von Entscheidungen schafft den Handlungsrahmen für die Mitarbeiter.

In unserem Change Management-Format synchronisieren wir die Führungsebenen in Form von Werkstätten. Hier arbeiten alle Führungskräfte in wechselnden Vernetzungen an der Entwicklung von Folgeentscheidungen, den damit verbundenen Entwicklungszielen und der Erstellung von Aktionsplänen für die Mitarbeiter.

Gleichzeitig bieten diese Werkstätten eine gute Gelegenheit, die Form der gemeinsamen Zusammenarbeit zu reflektieren und Stärken und Schwächen zu erkennen. Das wiederum ist die Vorlage für alle Linienführungskräfte, das Gleiche mit den Mitarbeitern zu tun.

So wird die Organisation durchgängig durch die Synchronisation aktiviert und mit gerichteter Handlungsenergie ausgestattet.

Die Entscheider sichern in der Aktivierung des Unternehmens für alle Beteiligten sichtbar den Verantwortungsbereich jeder Hierarchieebene.

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Spannungsfelder nutzen

Bei getroffenen Richtungsentscheidungen entstehen häufig Spannungsfelder aus Zielkonflikten und daraus entstehenden Verhaltensdilemmata, die dann insbesondere als Entscheidungsproblematik im mittleren Management sichtbar werden.

Spannungsfelder sind für uns ein wesentlicher Gelingensfaktor der Veränderungsarbeit.

Wir untersuchen mit Ihnen die entstehenden Zielkonflikte aus Richtungsentscheidungen und erarbeiten die gegensätzlichen Positionen und wirksamen Kräfte zur weiteren Bearbeitung von Entscheidungsprozessen. Dabei werden die mittleren Führungskräfte und ihre Sichtweisen zur Bearbeitung von Zielkonflikten einbezogen.

Die Akzeptanz von Spannungsfeldern ist die Voraussetzung für die Schaffung von Lösungsräumen. Der offene Umgang mit dieser herausfordernden Thematik in Veränderungsprozessen hat eine hohe motivationale Wirkung für alle Mitarbeiter und setzt ein hohes Maß an Kreativität frei.

Der Entscheider behält trotz der zunächst unübersichtlichen Spannungsfelder die Gestaltungsmacht im Unternehmen. Der Change-Prozess geht weiter und wird nicht konterkariert.

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Beschleunigen und Verlangsamen

Wir verlangsamen Veränderungsprozesse bei der Problembeschreibung und beschleunigen sie bei der Veränderungsarbeit.

Probleme beschreiben, Kontexte gestalten, Formate entwickeln, das erfordert Zeit und Sorgfalt. In der Lösungsarbeit legen wir großen Wert darauf, möglichst schnell ins Tun, ins Ausprobieren und ins erfahrungsgestützte Lernen zu kommen.

Heutige Organisationen sind in der Regel gut im Beschleunigen, man will nicht zu viel Zeit verschwenden. Leider entsteht dabei eine gewisse kontextuelle Blindheit für Wiederholungsmuster und schwache Lösungen. Bekannt ist auch das Strohfeuer einer kurzen Veränderungsepisode und alles bleibt beim Alten.

Erst die verlangsamte Reflexion von Aktionen erlaubt einen klaren Blick für die angewandten Mittel, Vorgehensweisen und Ergebnisse im Veränderungsprozess.

Dabei gibt es in der Arbeit mit uns zwei Besonderheiten. Reflexion heißt bei uns nicht automatisch Meta-Ebene und schon gar nicht sprechen wir dabei über kontextlose Verhaltensthemen wie Führung und Kooperation. Vielmehr haben wir immer ein konkretes Businessthema, an dem wir arbeiten, um dann nicht nur das Ergebnis zu betrachten, sondern eben auch die Zusammenarbeit und die Art und Weise, wie das Ergebnis erreicht wurde.

Wir organisieren die verlangsamte Reflexion selbst als Aktion. Die dabei gewonnenen Einsichten bedürfen dann nur noch einer kurzen Meta-Reflexion.

Der Entscheider bekommt im Beschleunigen und Verlangsamen die Wirkungsweise seiner Organisation zu sehen und kann dies mit uns zum Thema machen. Nicht zu vergessen, diese Vorgehensweise macht das Change Management spannend und interessant.

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Schonender Ressourceneinsatz

Wir gestalten die Veränderungsprozesse ressourcenschonend mit Blick auf Zeit, Kosten und Personaleinsatz.

Die frühe Einbindung interner Personalressourcen sichert den Erfolg des Veränderungsvorhabens.

Nicht jedes Entwicklungsziel muss detailliert auf Maßnahmen, Seminare und Workshops heruntergebrochen werden. Es gibt sicherlich aus dem Strauß an Beratungs- und Trainingsangeboten vielfältige Anwendungsvorschläge zur Unterstützung. Nach unseren Erfahrungen ist es sinnvoll, die wesentlichen Themen zu bearbeiten und mit Prototypen schnell ins operative Handeln zu kommen.

Kurze Reflexionen begleiten den weiteren Lernprozess und zeigen den Lernbedarf der Mitarbeiter auf. Die verbreitete Handlungsmaxime in Veränderungsprozessen „Viel hilft viel“ ist nicht unser Ansatz. Wenig sinnvoll ist zum Beispiel die Idee, dass vor der Veränderung das Lernen stehen müsse. Die für Veränderungsprozesse notwendige Gleichzeitigkeit von Verändern bildet ein wesentliches Merkmal unserer ressourcenschonenden Arbeit. Generell werden zeitraubende Begleitprozesse als Zeitverschwendung erlebt.

Jede Organisation verfügt heutzutage über gut ausgebildete Mitarbeiter, die gerne Verantwortung in Veränderungsprozessen übernehmen. Häufig warten diese darauf, sich mit ihrer professionellen und erfahrungsgestützten Kompetenz einzubringen.  Sie tun das jedoch nicht einfach so in ungerichteter Form, sondern warten auf die entsprechende Kontextgestaltung, die eine zielgerichtete Mitwirkung ermöglicht.  Diese Mitarbeiter einzubinden ist nicht nur ein freundliches Anliegen, sondern erfolgssichernde Vorgehensweise in der Aktivierung des Unternehmens.

Die Beteiligten lernen dabei, wie sie durch Vernetzung und wechselnde Kontextgestaltung nützliche Veränderungsdynamiken aufbauen und die erarbeiteten Businessziele erreichen. Am Ende unserer Engagements hat sich das Unternehmen hauptsächlich in Eigenleistung verändert. Wir wenden unser Wissen nicht nur an, sondern geben es weiter.

Der Entscheider hält die Kosten des Change-Prozesses gegenüber den Eignern und den Mitarbeitern in überschaubaren Größenordnungen. Anzufügen ist, dass mittlerweile nicht nur Unternehmenseigner, sondern auch die mittlere Führungsebene und große Teile der Mitarbeiterschaft die Thematik der Kosten mit großem Interesse verfolgen.

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Wer uns vertraut

“Meinen herzlichen Dank …”

"Die manager manufaktur hat in Beratungen und Workshops unseren Blick geweitet und uns auf dem Weg der Entwicklung einer umfassenden Personalstrategie begleitet. Zur Rollenklarheit der Führungsfunktionen hat die Zusammenarbeit in hohem Maße beigetragen und so wurden gemeinsam die Grundlagen für die zukünftige Personal- und Führungskräfteentwicklung gelegt. Dafür meinen herzlichen Dank."

Oliver Stier (Vorstand) CJD - Christliches Jugenddorfwerk Deutschlands (Ebersbach und Berlin)

Thomas Puetz | Master of Business Administration

Regelmäßig stoßen Veränderungsvorhaben auf Abwehrroutinen im Unternehmen. Dann besteht die Gefahr, dass nichts, oder nur sehr wenig passiert.

Und tatsächlich machen Entscheider immer wieder die Erfahrung, dass Unternehmen sehr eigensinnig sind und auf Veränderungsentscheidungen gar nicht, indifferent oder kontraproduktiv reagieren.

Von groß angelegten Veränderungsprojekten sind dann nach einigen Monaten nur noch Fragmente übrig.

Um das zu verhindern, unterstütze ich Sie, eine geeignete Architektur für Ihr Change Management-Projekt zu entwickeln.

Im Rahmen dieser Architektur binden Sie vor- und nachgelagerte Führungsebenen ein und steuern notwendige Kontroversen so, dass das Unternehmen nicht blockiert, sondern aktiviert wird.

Gemeinsam erarbeiten wir ein Bild der Dynamik im Unternehmen. Wo ist das System indifferent und träge und wo sind die Druckpunkte, an denen das System unerwartet heftig reagiert? Welches sind die Bedingungen, unter denen das Unternehmen bereit ist, sich verändern zu lassen? Und wie schaffen Sie eine Situation, in der Ihre Führungskräfte aus Ihrer Richtungsentscheidung sinnvolle Folgeentscheidungen ableiten und in Veränderung umsetzen können?

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Johann Scholten | Diplom-Sozialwissenschaftler

Ich berate Entscheider in der Umsetzung von gravierenden Entscheidungsprozessen, die die Aktivierung und Vernetzung verschiedener Bereiche und Hierarchieebenen zur Folge haben.

Es geht mir nicht nur um Entscheidungen von Individuen, die nur den Entscheider selbst betreffen, sondern um Entscheidungsprozesse, an denen eine Vielzahl von Akteuren beteiligt ist.

Zur Klarheit meines Tuns beschreibe ich gerne drei Blickwinkel, die in der Umsetzung von Entscheidungsprozessen eine wesentliche Rolle spielen.

  • Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sagen Entscheidungen den Organisationsmitgliedern etwas darüber, wohin welche Ressourcen fließen sollen und was die damit verbundenen Businessziele sind.
  • Psychologisch sagen Entscheidungen den Organisationsmitgliedern etwas darüber, wohin die Aufmerksamkeit aller Beteiligten gehen soll, worauf der Fokus in einem bestimmten Zeitraum liegen wird.
  • Kooperativ und kommunikativ in der sozialen Dimension werfen Entscheidungen die Frage auf, wie aktiviert sich eine Organisation, um Folgeentscheidungen und Umsetzungsmaßnahmen zu entwickeln und wie wird die Umsetzung gestaltet.

Die letztgenannte Sicht bildet meinen Interessenschwerpunkt und mein Arbeitsgebiet, ohne natürlich die anderen beiden aus den Augen zu verlieren. Denn alle drei Perspektiven sind trotz der Unterschiede eng miteinander verknüpft. In meiner Arbeit geht es nicht nur um die Businessziele und den Projektplan, das bekommen mittlerweile viele Organisationen auch ohne Beratung hin, sondern es geht vor allem auch um die Frage, wie sich das Management in die Lage versetzt, in Entscheidungsprozessen wirksam zu werden.

Was das konkret heißt: Bei gravierenden Richtungsentscheidungen, deren Umsetzung nicht etwa automatisch erfolgt, sondern unter Aktivierung großer Teile einer Organisation bewusst erarbeitet werden muss, komme ich ins Spiel.

Meine Aufgabe besteht darin, Entscheidungen für strategische Businessziele in umsetzungsorientierte Entwicklungsziele zu transformieren. Erst dann entstehen Folgeentscheidungen und deren Umsetzung. Diese Art der Aktivierung ist mehr als das klassische Projektmanagement oder seminaristische Motivierungsmaßnahmen. Hier liegt nach meiner Erkenntnis und Berufserfahrung der Engpass jeglicher strategischer Entscheidungsumsetzung. Und dieser Engpass nimmt in der Bedeutung eher zu.

In meiner Beratungsarbeit habe ich dabei in den letzten zehn Jahren eine Spezialität entwickelt: Die enge Zusammenarbeit mit organisationsinternen Beraterinnen und Beratern.  Das beeinflusst die Wirksamkeit und Dynamik von Beratungshandeln erheblich. Das Thema Wirksamkeit ist das Thema schlechthin und die Co-Creation von internen und externen Kräften ist in der Gestaltung von Entscheidungsprozessen Grundlage unserer erprobten und wirkungsvollen Beratungsformate.

Noch etwas: Die Arbeit an der Gestaltung von Kontexten und Räumen für Menschen ist mir lieber, als Individuen zu „bearbeiten“.  Wachstum muss entstehen und kann nun mal nicht verordnet oder weitergereicht werden.

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2
Berater
23
Jahre Management- und Beratungserfahrung
75
Zufriedene Kunden
120
Erfolgreiche Veränderungsprojekte

Unsere Grundlagen

Wir bringen unser sozialwissenschaftliches Know-how ein, um die Dynamiken Ihres Unternehmens zu erfassen und Veränderungsenergie aufzubauen.

Als Sozialwissenschaftler mit mehr als zwei Jahrzehnten Change Management-, Management- und Beratungserfahrung befassen wir uns intensiv mit der Frage, wie Wandel in Unternehmen gelingen kann. Die Sicht auf das Individuum ist dabei notwendig, aber nicht hinreichend.

Vielmehr sind es organisationale, also strukturelle, Variablen und Dynamiken (zum Beispiel die Synchronisation und das Zusammenwirken der verschiedenen Managementebenen), die individuelle Veränderungsenergie aufbauen oder verhindern und so über Erfolg und Misslingen von Veränderungsprojekten entscheiden.

Die Analyse und Bearbeitung dieser strukturellen Voraussetzungen bildet eine unsere wichtigsten Handlungsgrundlagen.

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Top-Management

Wir sind Partner des Top-Managements. Ihre Managemententscheidung ist unsere Arbeitsgrundlage. Sie öffnen den Raum für Veränderung!

Wandel in Unternehmen zu gestalten, ist eine der anspruchsvollsten Management- und Führungsaufgaben überhaupt. Weder können Einzelpersonen (auch nicht CEOs), noch Einzelabteilungen (zum Beispiel HR oder IT) diesen initiieren.

Der Wille, Dinge fundamental zu verändern, muss vielmehr von einem schlagkräftigen Team aus Top-Managern getragen werden.

Wir unterstützen Sie, dieses Change-Team aufzubauen und auf ein gemeinsames Ziel zu fokussieren.

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Interne Ressourcen

Wir binden Ihre internen Ressourcen intensiv in den Prozess ein. So baut Ihre Organisation dauerhaft Veränderungskompetenzen auf.

Unsere Aufgabe als externe Berater sehen wir nicht darin, Ihren Veränderungsprozess zu steuern.

Als Manufaktur für Manager sehen wir unsere Rolle vielmehr darin, neben dem Top-Management weitere Führungskräfte und Schlüsselpersonen für das Change-Vorhaben zu gewinnen, zu aktivieren und intensiv in den Prozess einzubinden.

In der Zusammenarbeit mit uns entwickeln sie so wertvolles Know-how, das Ihrem Unternehmen langfristig zur Verfügung steht. Auch wenn unsere Arbeit als Berater beendet ist.

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Branchen

Wir sind in vielen unterschiedlichen Branchen tätig und bringen unseren Überblick über die erfolgreichsten Veränderungsstrategien ein.

Häufig stecken Unternehmen in ihrer eigenen Welt und in den festgefügten Spielregeln ihrer eigenen Branche fest. Es ist dann schwer, den Blick über den Tellerrand hinaus zu richten und neue Impulse ins Unternehmen zu bringen.

Wir begleiten Change Management-Prozesse in einem diversifizierten Feld von Branchen und Unternehmen und kennen daher die best practices, aber auch die Strategien, die nicht so gut funktionieren.

Wir helfen Ihnen, den für Sie besten Weg zu finden und diesen mit Ihnen gemeinsam zu gestalten.

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Erfahrung

Wir kennen beide Seiten, Management und Beratung, und vor allem auch das Zusammenwirken.

Wir waren selber lange Zeit in hochrangiger Führungsverantwortung tätig und wissen um die Herausforderungen, denen Entscheider im Change Management gegenüberstehen.

Als Berater sind wir aber nicht die besseren Manager. Wir haben vielmehr einen anderen Blick auf die Dinge und können Ihnen so helfen, subtile Strömungen und Dynamiken besser zu erkennen und für den Erfolg Ihres Veränderungsvorhabens zu nutzen.

Erst das Zusammenwirken aus Management und Beratung erlaubt eine tiefergehende Prozessreflexion und eine wirksame Steuerung von Umsetzungsschritten.

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Manufaktur-Arbeit

Interdisziplinäres Wissen, handwerkliches Können, Passungsarbeit und anhaltende Wirksamkeit. Das sind unsere Manufaktur-Werte.

Die Grundlage unserer Arbeit ist Wissen: Über die sozialen und organisationalen Mechanismen in Unternehmen und wie diese den Erfolg von Veränderungsprozessen beeinflussen.

Dieses Wissen wird ergänzt durch handwerkliches Können: In Bezug auf die Beratung und das Coaching von Entscheidern, die Moderation von Gruppenprozessen und auf das Einbinden von Menschen in Ihr Change-Projekt.

Ihre Individualität steht dabei für uns im Vordergrund. So entstehen Lösungen, die wirklich passen und die damit langfristig wirksam sind.

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