Nutzen und Grenzen der Agilität

Organisationen befinden sich zurzeit in einem tiefgreifenden Wandel. Gefordert sind  herausragende Produkte und Dienstleistungen im Businessbereich begleitet von einer Kultur der Sinnstiftung und Innovationskraft. Und alles findet seinen sichtbaren Ausdruck in nachhaltigen Geschäftsmodellen.

Die Werkzeuge dazu, die zur Zeit Furore machen, sind agile Ansätze wie Scrum oder Design Thinking. Diese Methoden sollen helfen, Veränderungsprozesse durch die Anwendung bestimmter Prinzipien und Werte zielführend und beschleunigt zu gestalten. Handeln statt reden, lautet das das Motto. Im agilen Manifest sind Werte und Prinzipien sehr gut beschrieben. Ich will hier nicht weiter darauf eingehen, ist im Netz alles nachzulesen.

Die agilen Methoden haben in ihrer Anwendung einen wahren Hype ausgelöst und helfen sehr, die Zusammenarbeit bei komplexen Problemlösungen zu beschleunigen und gute bis sehr gute Ergebnisse zu erzielen. Der Iterationsverlauf im Scrum Sprint Planning 1, Sprint Planning 2, Daily Work, Review und Retrospektive mag hier stellvertretend für Agilität stehen.

Sollen diese Methoden als hilfreiche Mittel der Entscheidungsumsetzung verstanden werden, gilt es allerdings aus Gründen der Klarheit ein paar Dinge zurecht zu rücken. Wir reden im Rahmen der Agilität von Werkzeugen und Hilfsmitteln, die Gruppen in Organisationen bei der Umsetzung von Entscheidungsprozessen massiv unterstützen.

Das wiederum bedeutet, die agilen Methodiken ersetzen keine Gesamtsteuerung. Hier macht es Sinn, an die Forschungsergebnisse von Daniel Kahnemann zu erinnern. Der Nobelpreisträger unterscheidet zwei Arten des Denkens:

1.

Das intuitive Denken (System 1) besteht aus einem unangestrengten Strom von Eindrücken, Assoziationen, Gefühlen, Absichten und Handlungsvorbereitungen. In diesem Denken konzentrieren wir uns nicht die ganze Zeit darauf, was wir tun, sondern wir tun es einfach.

2.

Das reflexive Denken dagegen (System 2) geht langsam, mit Konzentration, Anstrengung und zielgerichtet vor. Beide Modi sind ständig aktiv. System 2 überwacht dabei in der Regel die Ereignisse, es wird aktiviert, wenn etwas Gravierendes passiert. Meistens jedoch bestimmt System 1 unser Handeln.

Was heißt das nun mit Blick auf die Anwendung agiler Methodiken? Es spricht einiges dafür, dass agiles Handeln stark geprägt ist vom System 1-Denken, wenn es auch Reviews und eine Retrospektive gibt. Deshalb sehe ich die Herausforderung für eine Gesamtsteuerung von agilen Großprojekten in der Implementierung des System 2-Denkens.

Kahnemann gibt darauf eine Antwort: Weg vom Individuum "Entscheider", sondern Konzentration auf den Entscheidungsprozess. Erst dann steigt die Wahrscheinlichkeit, Fehlentscheidungen und kognitive Verzerrungen zu minimieren.

Die Pointe:

Agile Methoden aktivieren eine Organisation im Feld der Handlung und beschleunigen Entwicklungsprozesse mit sehr positiven Ergebnissen. Sie können jedoch nicht die Gesamtsteuerung ersetzen.

Change Management Management Change

Agile Methoden sind gut, aber nicht ausreichend. Wie Sie die Gesamtsteuerung Ihres Unternehmens verbessern, erfahren Sie unter  

Johann Scholten

Johann Scholten, geboren 1952, hat Sozialwissenschaften mit Schwerpunkt Organisation, Wirtschaft und Sozialpsychologie studiert und Ausbildungen in Gruppendynamik, Prozessberatung und Organisationsberatung absolviert. Er war 26 Jahre lang als Organisationsberater mit den Schwerpunkten Organisationaler Wandel, Managemententwicklung und Weiterbildung tätig, davon 16 Jahre als Geschäftsführer einer Unternehmensberatung.