Brauchen wir noch Hierarchien im Unternehmen?

Werden die klassischen, pyramidalen Strukturen von Unternehmen verschwinden?

Diese akademische Frage kann man stellen, aber sie lässt sich nur prophetisch (heute) oder empirisch (vielleicht in mehreren Jahrzehnten) beantworten. Wichtig ist eigentlich eine andere Frage:

Sind Entscheider in Unternehmen gut beraten, über alternative Formen der Struktur und der Steuerung ihres Unternehmens nachzudenken? Zum Beispiel über netzwerkbasierte Formen?

Meine Antwort lautet eindeutig: Ja! Auch wenn manche Akademiker, wie zum Beispiel der von mir als Wissenschaftler sehr geschätzte Soziologie Stefan Kühl, da anderer Meinung sind:

„Insofern ist das Ausrufen einer Revolution hin zu agileren Organisationsformen nichts anderes als das alle zehn, fünfzehn Jahre stattfindende Verkünden grundlegend neuer Organisationsformen durch gehypte Management-Gurus und von Agilität beseelte Unternehmensberater."  [1]


Prof. Dr. Stefan Kühl

Das Muster, das ich zurzeit beobachte, erinnert mich an die Geschichte des Hirtenjungen, der immer wieder „Wolf“ ruft, obwohl gar kein Wolf da ist. Irgendwann nehmen die Dorfbewohner die Rufe nicht mehr ernst und als der Wolf tatsächlich kommt, eilen sie nicht zu Hilfe.

Wir erleben einerseits, dass das Thema „Agilität“ in der Management- und Beraterszene maximal gehypt wird, und andererseits, dass wir mit unseren Unternehmenshierarchien immer noch ganz passable Erfolge erzielen. Was liegt da näher, als das Thema zu verdrängen oder halbherzig „abzuarbeiten“.

Der Wolf aber ist schon unterwegs – und, um einen Ausruf von Thomas Sattelberger aufzugreifen, der Eisberg auch:

Viele Unternehmensverantwortliche verhalten sich wie auf einem Liegestuhl auf der Titanic.[2]


Dr. Thomas Sattelberger MdB


Unternehmenshierarchien und die damit verbundene Bürokratisierung erschweren die Übernahme von Initiative, verhindern die Übernahme von Risiken und Verantwortung, zerstören Kreativität und verlangsamen Entwicklungsprozesse.

Die Frage ist doch:
Woraus legitimieren sich pyramidale Unternehmensstrukturen heute noch? Die Arbeitnehmer sind keine Analphabeten mehr, sondern gut ausgebildet, Wettbewerbsvorteile entstehen durch Innovation und nicht durch Größe und der Wandel vollzieht sich nicht wie ein kontinuierliches Schmelzen von Gletschern, sondern disruptiv.

Apropos Gletscher:
Das chinesische und heute multinationale Unternehmen Haier ist weltweit Marktführer im Bereich von Haushaltsgroßgeräten, insbesondere Kühlschränken. Von einer kleinen vom Kollaps bedrohten Fabrik hat sich Haier seit 1984 zu einem Konzern mit 88.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 24 Milliarden Euro im Jahr 2018 entwickelt. Das Umsatz hat sich dabei in den letzten drei Jahren mehr als verdoppelt [3].

Ein Erfolg klassischen Managements?
Keineswegs. Haier hat das traditionelle Managementmodell längst über Bord geworfen und sich in ein Ökosystem mit über 4.000 Mikrounternehmen (Microenterprises, ME) mit jeweils 10 bis 15 Mitarbeitern verwandelt. Jeder dieser Mitarbeiter ist im Rahmen der sogenannten „Zero Distance“-Strategie direkt gegenüber Kunden verantwortlich. Die modulare Struktur des Unternehmens ist gleichzeitig flexibel und kohärent. Die Mikrounternehmen können sich frei bilden und verändern, unterliegen aber gleichzeitig verbindlichen Standards der Zielerreichung, der internen vertraglichen Beziehungen und der übergreifenden Zusammenarbeit. Koordiniert werden die Mikrounternehmen über Plattformen, die nach Produkten (z.B. Kühlschränke) oder Aufgaben (z.B. Digitales Marketing) organisiert sind und denen in der Regel 50 und mehr Mikrounternehmen angehören. Über die 88.000 Mitarbeiter hinaus arbeitet Haier im Rahmen seiner Open Innovation-Strategie mit ca. 400.000 Institutionen und Experten auf der ganzen Welt zusammen [4].

Haier sieht sich nicht mehr als Unternehmen, 
sondern als Knotenpunkt eines großen Netzwerkes, dass Koordination ohne Zentralisierung ermöglicht. Das Unternehmen hat, mit anderen Worten, seine ganze Organisation in ein Start-up verwandelt. Und es ist dabei, seine Produkte auf das „Internet der Dinge“ auszurichten. Wer könnte das besser als ein Unternehmen, dass selber wie das Internet aufgebaut ist: Kleine Einheiten, lose gekoppelt, aber von einheitlichen Standards zusammengehalten.

Dass die Konkurrenten von Haier sich warm anziehen müssen, hat nichts mit Kühlschränken zu tun. Wohl aber mit einer netzwerkbasierten Organisationsstruktur, die traditionellen Unternehmenshierarchien oft pyramidenhoch überlegen ist.

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Thomas Puetz

Thomas Puetz MBA, geboren 1966, unterstützt mit seiner Beratungsfirma manager manufaktur Unternehmen verschiedenster Branchen bei Veränderungsvorhaben. Vor Gründung der manager manufaktur war er fünf Jahre als Consultant in einer Personalberatung und zwanzig Jahre als Direktor und Geschäftsführer mehrerer Organisationen und Unternehmen der Sozial- und Gesundheitsbranche tätig. Hochschulabschlüsse in Betriebswirtschaft, Soziologie, Philosophie, Pädagogik und Sozialer Arbeit. Ausbildungen in Systemischer Beratung, Systemischem Coaching (ECA) und Neurolinguistischem Programmieren (NLP).